От переходов к трансформациям: важнейшая роль CHRO в управлении организационными изменениями | Mint

То, что когда-то было случайным периодом организационной реструктуризации, стало непрерывным потоком, повышающим ставки вокруг управления изменениями. Больше, чем когда-либо, директора по кадрам (CHRO) должны умело согласовывать стратегии человеческого капитала с общекорпоративными и цифровыми требованиями к трансформации.

Трансформация неизбежно должна быть встроена в культуру компании: по мере развития кадрового состава происходят изменения, технологические сбои становятся обычным явлением, а рыночная конкурентоспособность остается на рекордно высоком уровне.

В рамках серии CHRO Vantage, организованной Mint совместно с Deloitte, мы побеседовали с руководителями отделов кадров из передовых компаний по всей Индии, чтобы получить экспертную информацию об их выигрышной формуле успешного управления изменениями.

Будьте безграничны в оказании влияния на бизнес

В Bharti Airtel, также крупной организации, трансформация является совместным усилием, выполняемым на всех уровнях. CHRO, несомненно, играют важную роль, поскольку они обеспечивают изменения культуры наряду с приоритетами бизнеса, особенно в меняющемся отраслевом ландшафте.

Функция людей является ключом к успеху организационных изменений, поэтому она должна быть синхронизирована с более крупными целями бизнеса. Когда сотрудники и клиенты находятся в центре любой бизнес-стратегии, организации успешно создают расширяющую возможности и преобразующую культуру.

«В Airtel, где технологии продолжают быстро меняться, важно обеспечить создание культуры обучения и любознательности, чтобы дать возможность сотрудникам умело ориентироваться в изменениях. Наши лидеры подают правильные примеры, чтобы укрепить идею ответственности, влияния и инклюзивного роста. Мы гордимся нашим девизом #BeLimitless, и это то, за что мы действительно выступаем как организация. Организация, где люди берут на себя ответственность, оказывают влияние и строят свою карьеру по-настоящему безграничным образом», — говорит Амрита Падда, директор по персоналу Bharti Airtel.

Сотрудники принимают решения и создают свою культуру

По данным отчета Deloitte «Глобальные тенденции в области человеческого капитала» за 2023 год, компании, которые совместно с сотрудниками разрабатывают инициативы по внедрению изменений, в 1,8 раза чаще демонстрируют высокую вовлеченность и в 2 раза чаще способствуют инновациям.

Это очевидно на примере компании Tata Motors, где сотрудники сыграли значительную роль в колоссальном начинании по организационным изменениям в 2019–2020 годах, которое включало переход к четырем новым культурным принципам: смелость, ответственность, совместные решения и сопереживание.

Хотя эта трансформация проводилась внутренними лидерами и внешним экспертом, который привнес глобальные перспективы, она была разбита на упрощенные, гибкие и основанные на данных процессы, а также на целевые обучающие вмешательства. Выходя за рамки иерархий, это культурное изменение возглавлялось отдельными лицами на всех уровнях, в разных командах и ролях.

Ситарам Канди, директор по персоналу Tata Motors, делится: «В течение последних четырех лет мы последовательно приводили наши HR- и бизнес-процессы в соответствие с нашими основными культурными столпами, гарантируя, что они пронизывают каждый аспект нашей деятельности — от подбора персонала и обучения до оценки эффективности. Наш ежегодный опрос по культуре позволяет нам прозрачно отслеживать прогресс. Менеджеры не только делятся результатами своей команды, но и участвуют в планировании действий по культуре, рассматривая области как с высокими, так и с низкими оценками, чтобы стимулировать постоянное совершенствование и вовлеченность сотрудников во всей организации».

Фокус на вовлеченности и обучении персонала

Для DBS Bank India, создавшего единую культуру, сосредоточенную на основных ценностях и обслуживании клиентов, ключевой проблемой, на которую они обратили внимание, было согласование культурных различий и обеспечение адекватной вовлеченности и обучения рабочей силы. Для решения этой проблемы организация реализовала инициативы по улучшению управленческих и лидерских возможностей, обеспечив, чтобы лидеры могли адаптироваться к изменениям и управлять ими, а также установила проверки и средства контроля для их поддержания.

Более того, более масштабная стратегия управления изменениями была разделена на три уровня: верхний — с централизованным Домом бизнес-решений, средний — с Чемпионами интеграции и передовой — с Чемпионами культуры.

«Чтобы задать тон сверху, мы вовлекли высшее руководство в шестимесячную погружающую программу, объединив лидеров интеграции в целевые группы, направленные на разрушение изоляции, расширение прав и возможностей сотрудников на передовой и улучшение коммуникации. Мы также представили чемпионов интеграции на уровне среднего звена управления, которые приняли участие в семинарах, посвященных самосознанию, гибкости, эмоциональному интеллекту и развитию коллективного мышления «Мы». На передовой сеть чемпионов культуры продвигала инновации, продвигала культуру признания, проясняла роли и координировала усилия вокруг управления рисками в банке», — объясняет Кишор Подури, управляющий директор и глава отдела кадров DBS Bank India.

Выигрывайте с помощью эволюционных стратегий слияний и поглощений

Трансформации, проводимые директорами по персоналу, могут быть как внутренними, так и внешними, причем последнее относится к сфере слияний и поглощений (M&A). Исследование Deloitte подчеркивает, что проблемы, связанные с рабочей силой, часто представляют значительные риски в сделках M&A. TVS Supply Chain

Solutions зарекомендовала себя как эксперт в навигации на этой территории: компания успешно приобрела и интегрировала более 20 организаций на различных внутренних рынках.

Каждое приобретение представляло для организации уникальные проблемы, такие как культурное согласование, установление четких каналов коммуникации и бесшовная интеграция людей, процессов, технологий и политик. Для организаций, возглавляемых основателями, было критически важно управлять процессом с особой тщательностью, чтобы сохранить ключевые таланты и лучших клиентов.

«Стратегия компании по слияниям и поглощениям была скорее эволюционной, чем революционной. Приоритетное внимание к лидерству и культурному выравниванию, а затем тщательная интеграция людей и процессов обеспечили плавный переход. Постоянное взаимодействие, сочетание финансовых и нефинансовых стимулов и чуткий подход способствовали успешной интеграции с минимальным нарушением бизнес-операций. Этот продуманный подход сыграл решающую роль в прокладывании пути к успешному IPO в 2023 году», — говорит Баладжи Этираджан, глобальный директор по персоналу TVS Supply Chain Solutions.

Подход к цифровой трансформации, ориентированный на людей

По данным отчета Deloitte «Глобальные тенденции в области человеческого капитала» за 2021 год, около 56% организаций утверждают, что их усилия по трансформации персонала согласуются с более широкими стратегиями цифровой трансформации.

Ожидается, что с тех пор цифры будут только расти. Когда Tech Mahindra ускорила свои усилия по цифровой трансформации и интегрировала ИИ и автоматизацию в различные функции, целью было найти баланс между использованием технических возможностей и обеспечением подхода, ориентированного на человека, основанного на прозрачности и коммуникации.

Это включало открытые форумы с лидерами для решения проблем, непрерывные программы повышения квалификации и создание новых ролей, которые использовали ИИ и автоматизацию. Рабочая сила должна была быть наделена полномочиями по мере развития технологий.

Ричард Лобо, директор по персоналу Tech Mahindra, также делится примерами того, как HR-технологии способствовали их инициативам по управлению изменениями: «Благодаря нашей платформе UaaS (Upskilling-as-a-Service) сотрудники получают персонализированные возможности повышения квалификации, соответствующие их карьерным целям и меняющимся потребностям организации. Наш интегрированный командный центр, работающий на основе ИИ и облачных технологий, постоянно отслеживает благополучие сотрудников. Чат-боты и виртуальные помощники на основе ИИ также оптимизировали наши HR-операции, обеспечив более быстрое время реагирования на запросы и бесперебойную поддержку для наших сотрудников. Такое сочетание технологий с подходом, ориентированным на человека, обеспечило эффективность и инклюзивность нашей трансформации».

Чемпион по устойчивости к риску

Управление неопределенностями, которые сопровождают любую инициативу по управлению изменениями, — дело далеко не простое. Риск — это часть игры, будь то внутренняя культурная трансформация или цифровая трансформация в ответ на внешние факторы.

Для CHRO критически важно иметь четкий план действий для успешного управления изменениями, принимая во внимание существующие и потенциальные препятствия. Это также требует развития лидерства на всех уровнях, а не только на самом верху. Модель трансформационного лидерства Deloitte сосредоточена на лидерстве над собой, лидерстве над другими и лидерстве над организацией путем согласования стратегий с долгосрочными целями. Эти три способности являются ключевыми для создания устойчивости и содействия инновациям.

Поскольку волна изменений продолжается, будь то в моделях рабочих мест или приоритетах рабочей силы, директора по персоналу будут играть решающую роль в обеспечении того, чтобы организации были лучше подготовлены к управлению изменениями, повышению гибкости и эффективному масштабированию в ходе инициатив по трансформации.